麦肯锡的职员活动性非常高，“不晋则退”的挑选机制加快了新老员工的瓜代过程，但是，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“保存本钱”。
麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
知识更新速率的日趋加快已经成为必定的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被革新着，一小我当前具有的知识很难在将来持续阐扬感化，而知识一旦过期，生长的门路就会举步维艰。
麦肯锡公司正视学习，正视知识的堆集和传播，这是保持和进步合作才气的首要手腕。在公司内部，合作是在划一公道的环境下停止的，通过学习和合作，激活了大师的聪明。公司把知识的堆集和进步当作公司的核心机念和中间任务，并让这类理念在公司扎根。知识的学习和堆集不是一朝一夕的事情，而是一个耐久的过程，是一个持续堆集的过程，在学习中不竭进步本身、完美本身。为了包管学习的常常化和持续性，必须制定一项轨制，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项良好传统。加强公司的知识储备，晋升公司的核心合作力，都需求以知识的储备作为踏实的根本。由此培养一批有知识有经历的咨询专家，同时使公司的知识信息资本获得不竭充分和更新，为此后的生长供应保障。
作为生长小组的专业导师，合股人卖力供应定见和建议，帮忙他们肯定职业生长方向和专业生长门路。在处理题目过程中，合股人会将大的题目停止豆割，把每一部分分派给小构成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作干系，制止将本身范围在象牙塔中。究竟证明，新员工在导师的引领下，同时阐扬本身的气力，能够获得相称不错的结果：他们不但处理了本身事情内的题目，并且更加深切地熟谙和把握了公司处理题目的体例。
麦肯锡公司的培训体例多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的全部职业生涯中，为处于分歧职业生长阶段的每一名员工供应了大量的培训机遇。这些培训有的针对某个详细行业，比方电信、金融等范畴的专业知识、最新静态等。有的则传授员工一些“软”技术，比方相同技能、演讲技能等。公司里的每一名员工每年都起码有一到两周的时候接管集合的，乃至是环球化的课程培训。举例来讲，统统新进咨询职员在开端事情的第一周内将获得“根本咨询入门”培训，这项培训的设想主旨是为了让新的咨询职员在开端第一个咨询项目之前，体味并学会应用关头的咨询技术；贸易阐发员在入职后的一个月内会接管新人培训，首要培养根本的停业理念和咨询技术，以便有效地阐扬绩效；贸易阐发员在插手公司后的7～12个月内，将插手公司构造的阐发员培训，培养更初级的处理题目技术和人际相同技术，为下一年的事情做好筹办；没有获得MBA学位的新员工还可插手公司“短期MBA”课程培训，与来自天下各地的麦肯锡咨询职员停止交换。