在某企业的一次人才雇用会上，总经理对一名方才大学毕业的招聘者说：“你的学历代表了你应有的文明程度，它的代价会在你的底薪上表现出来，但只要6个月的有效期。如果你想在我们公司耐久生长，那么就必须学会保存手腕，将你所把握的知识转化为事情才气，以及能够适应社会生长的事情体例。”
就像闻名学者道格拉斯・麦格雷戈曾经做过的一个比方：“对于人道而言，一种可供挑选和更适合的形式是一种近似农业的形式：如何汇集各种有效的‘种子’，将其播入合适的泥土中，为其浇水、施肥、调度光照，需求时为其移植，等等。
麦肯锡公司的培训体例多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的全部职业生涯中，为处于分歧职业生长阶段的每一名员工供应了大量的培训机遇。这些培训有的针对某个详细行业，比方电信、金融等范畴的专业知识、最新静态等。有的则传授员工一些“软”技术，比方相同技能、演讲技能等。公司里的每一名员工每年都起码有一到两周的时候接管集合的，乃至是环球化的课程培训。举例来讲，统统新进咨询职员在开端事情的第一周内将获得“根本咨询入门”培训，这项培训的设想主旨是为了让新的咨询职员在开端第一个咨询项目之前，体味并学会应用关头的咨询技术；贸易阐发员在入职后的一个月内会接管新人培训，首要培养根本的停业理念和咨询技术，以便有效地阐扬绩效；贸易阐发员在插手公司后的7～12个月内，将插手公司构造的阐发员培训，培养更初级的处理题目技术和人际相同技术，为下一年的事情做好筹办；没有获得MBA学位的新员工还可插手公司“短期MBA”课程培训，与来自天下各地的麦肯锡咨询职员停止交换。
麦肯锡公司有着完美的员工培训体系，培养更优良的人才是麦肯锡办理者们的一项首要职责。并且，他们清楚地熟谙到，比拟知识方面的培训，对事情才气和事情体例的培养才是更加首要的。
麦肯锡公司非常正视评价表，咨询参谋在每个项目完成后，都要填写如许的表格，上面有阐发才气、人际来往才气以及带领才气等首要项目，在每个阶段都提出了相干的要求。同时，麦肯锡的咨询参谋还要接管很多监督，包含部属、同级、下属，另有行政职员等，总之，接管统统同他们有过干系的人的评价。这些评价都是客观的，是实际的实在反应，也为前面的事情供应了根据。这类机制的实施，对小我、个人，都会产生很大的帮忙。我们每小我都很在乎别人对本身的评价，如果我们事情超卓并获得了大师的承认和鼓励，我们就会有一种成绩感，就会尽力把事情做得更好。如果大师指出我们的失误，提示我们加以重视，我们会是以遭到警示，警告本身加以改正，在此后的事情中尽力制止。
因为麦肯锡公司的停业范围非常广，人们能够打仗到的统统行业和范畴几近都包含在内，并且，即便行业不异，每一家企业的环境也会有所分歧，不成能采纳一模一样的措置体例。是以，麦肯锡公司不但要培养员工的行业知识和技术，更首要的是培养他们思虑和措置题目的体例。
麦肯锡的目标是培养长于处理实际题目的咨询参谋，他们必须是一流的人才。为了熬炼人才，让他们获得更好的生长，公司为员工供应了广漠的生长空间，让每个员工获得生长。知识的堆集对每小我的生长是需求的，但独一这些还不敷，还要肯定事情目标和方向，设定绩效评价，以及反应的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，带领要确保每个员工都获得生长。为此要制定一个较高的目标，鼓励大师朝着这个目标尽力。这个目标是弘远的，初看起来乃至有点儿遥不成及，但如许的目标能够消弭那些束缚团队和小我缔造力的束缚，变更起大师的主动性和缔造性。只要生长才会带来新窜改、新气象、新面孔。为了对每个员工卖力，公司为每个员工安排了生长教诲员，称之为生长导引。他们普通都是公司的合股人，公司的绩效评价有他们的参与，对咨询参谋还负有监控的任务。