在史蒂夫的带领下，苹果具有非常高的品牌辨认度。固然史蒂夫的战略让某些核心团队成员感到不满，但不成否定这一战略的胜利。为史蒂夫事情就意味着通盘接管他与众分歧的行事体例，有些看似无私的战略实在对公司来讲是无益的，有些看似不实在际的战略实在是高瞻远瞩的表示。核心团队成员已经学会了如何瞻望、应对史蒂夫那些不成瞻望的行动与设法，他们晓得本身的老板是个非常特别的人。
“史蒂夫不信赖年度评价，”乔恩・鲁宾斯坦回想道，“不喜好统统情势主义的东西，他的感受是，‘我平时一向在给你们反应，要年度评价有甚么用？’有一次，我找来一名高管培训师，想让他给我的团队做一下考核评价，他的确不错，我想让史蒂夫和他谈谈，但史蒂夫不肯意。史蒂夫问我，‘你要那玩意儿有甚么用？华侈时候！’”
关头是要简化苹果的目标，将全部公司的人才和品牌效利用在几个关头的产品和市场中。想要了解史蒂夫为甚么要在1997年大幅减少苹果的产品线，就要了解当时小我电脑市场的团体环境。小我电脑就如同一台全能机，通过编程能将小我电脑转化为很多东西，比如笔墨措置机、超等计算器、电子画架、可搜刮的图书馆、存货办理体系、家庭西席等，不管机器的服从是甚么，形状都是近似的，只是内部利用的软件分歧。因为90年代中期局域网和互联网的鼓起，软件也闪现出发作式生长的态势。软件能把你与其别人相连，与其他电脑里的数据库相连，这比仅限于一台电脑数据的利用要强大很多。
“我们的任务就是挽救苹果，”乔恩・鲁宾斯坦回想道，“我们刚来的时候，苹果已经奄奄一息了，我们要挽救苹果，因为苹果还值得救，就是那么简朴。”
核心高管团队附和四象限的需求性，固然这意味着要砍掉很多优良员工的心头肉。垂垂地，全部公司都了解了史蒂夫的良苦用心。四象限计谋让苹果走上了与Windows小我电脑出产商截然相反的门路，Windows小我电脑出产商只是一味寻求机器的速率和措置才气，大量出产各种范例毫不起眼的电脑，而苹果的四象限计谋让公司又回到了最后的模样：推出前沿产品，办事高端小我和专业市场。
这一次，史蒂夫没有立即动手研发新产品，希冀用新产品来处理公司的统统题目，而是列出了公司的团体产品打算，这与他之前在NeXT以落第一次在苹果公司时的做法完整分歧。在让工程师设想新产品前，他要让工程师体味新产品在苹果公司的团体打算中扮演的角色。他但愿每一名员工都能看到清楚的打算，然后劲儿往一处使。他不能再重蹈NeXT的复辙，制定一些相互冲突、让人摸不着脑筋的计谋。
史蒂夫没有决计去做那些加强团队凝集力的事，比如请大师用饭。“高管团队成员干系很好，”特凡尼安回想道，“是因为我们本身建立了杰出的干系，不是因为史蒂夫。我在的8年里时候里，我们一起去用饭的次数一只手就能数过来，大部分时候去的是四周的一家印度餐厅。”
史蒂夫组建了一个强大、高效的核心高管团队，成员包含安德森、库克、鲁宾斯坦、特凡尼安和来自NeXT、分担发卖的米奇・麦丁奇（Mitch Mandich）；卖力营销的菲尔・席勒（Phil Schiller）之前是苹果员工，厥后跳槽去了Adobe（奥多比公司），此次史蒂夫又把他挖了返来；卖力软件的西娜・塔马顿（Sina Tamaddon）之前是NeXT员工，事迹凸起。除了麦丁奇在2000年离职，卖力设想的乔尼・艾维（Jony Ive）厥后才插手团队，高管团队的其他成员共同合作了很多年，直到2005年前后。考虑到史蒂夫的几次无常，高管团队能合作那么久实属不易。