此次本田之行，让哈雷学到了很多东西，遭到了很大开导，这对它的答复是非常成心义的。当然，如果没有此次本田之行，哈雷也会有一天熟谙到本身的不敷，也会有所改进和进步，但那或许要花上很多时候，本田的经历让他们及时觉悟了。
在糊口和事情中，我们都会碰到困难，都会碰到困难，都会堕入窘境，这就需求我们尽力摆脱，为本身闯出一条活路。人是有自知之明的，知耻而后勇，要勇于面对本身的弊端，勇于面对本身的不敷之处。既然别人已经有了胜利的经历，这恰是我们学习仿效的表率，我们能够鉴戒别人的经历弥补本身的不敷，我们不必重新再来，别人的经历就是一架天梯，足以帮忙我们摆脱窘境迎来重生。别人的经验也在警省我们不要重犯近似的弊端。怕就怕看不到本身的弊端，不承认本身的失利，乃至晓得了本身不可还死不认账，如许的态度就没法让本身进步。
但这并不申明我由此就无所事事、随波逐流、不求长进，很多麦肯锡参谋都想在公司获得胜利，他们的尽力也为我建立了表率，我也像他们那样尽力。在事情中我跟从一个项目经理，就是他把我招进公司的。我们始终保持着杰出密切的干系，当事情中碰到困难，我会向他就教，他也会不厌其烦地赐与指导和建议。当我能够应用本身的特长停止研讨事情时，他就想体例让我插手他的团队。他不竭地提携我，在分拨事情、测评和晋升时，他也极力为我供应帮忙。
在前提答应的环境下，我们要充分鉴戒别人的经历，比如，在你的团队中如果有比你资格深的人，你无妨去拜师。人猿泰山说过，那是一片弱肉强食的丛林。我们也会经历如许的场景，要摸索出一条合适本身的路，要在波折丛生中求保存，就要找个好领导，让他帮忙你，把你带出那片波折。
哈雷谦虚向本田学习，引进了本田的库存办理体系，但并不是完整照搬，而是与美国的实际相连络，合适美国人的心机需求。如许就进步了哈雷在美国重型机车市场的占有率，重新比赛于天下舞台。
在麦肯锡，从阐发师到主管经理，每个咨询参谋都被分拨了导师监督和帮手。这项规定对于初入职场者非常富有吸引力，他们不必再去摸索别人摸索过的门路，只需直接学习已有的经历和经验，这能让他们在短时候内敏捷进步职业才气，同时还为他们节流了时候。
本田的胜利之处就在于事情的详确和兼顾，这恰是哈雷需求学习的。通过拜候，哈雷发明了两家的辨别地点，本田做得那么好，对比之下，哈雷表示就太差了。
颠末此次拜候，哈雷做了当真的总结和深思，熟谙到了哈雷的题目出在甚么处所。举例来讲，哈雷的全部制造过程都由电脑化库存掌控，这合适先进的办理理念，而在本田厂房里却看不到电脑，统统都显得那么滞后。但大要上的先进，却袒护不了它的弊端，与本田简朴而高质量的出产状况比拟，哈雷的那些先进设备就成了一堆废料。
1982年，本田摩托车以其价廉和好骑在美国重型摩托车市场占有40%的份额，成为哈雷最微弱的敌手。本田为甚么如此广受消耗者爱好？它有甚么法门？哈雷摩托车的主管亲身去拜访本田摩托车设在俄亥俄州的工厂。这一看让他吃惊不小，当然，他没有甚么惊人的发明，相反，在厂房里他没有看到电脑设备，也没有机器人，有的也就是少量的纸上功课。厂里只要30名办理职员和470名装配工人，除此以外甚么都没有。